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                                      任正非:未来几年整个大形势没有想象中乐观,要有过苦日子的准备

                                      2019年1月21日 07:13  CCTIME飞象网  

                                      飞象网讯 (一飞/文)近日,华为创始人任正非在在干部管理研讨会上发表讲话,他表示,未来几年,整个大形势应该没有想象中那么乐观,我们要有过苦日子的准备,对经济形势做出正确估计。

                                      “在当前形势下,我们应该怎么办?每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力,如果对标没有价值,就应该裁减和放弃一部分工作,让其聚焦。也要放弃一部?#21046;?#24248;的员工,降下人力成本来。”

                                      任正非表示,“前三十年我们过得太顺利,处在一个战略扩张阶段,组织恶性扩张,是否所有地方?#38469;?#26377;效的,我们要审视。你们管干部、管资源建设,要深思哪些地方应该怎么做。面对现实困境,为了全?#20013;?#32988;利,未来我们还需要做一些组织的精简,每个精简的组织都要有正确心态,向业软学习。被整改都会有情绪,但是不能整改一个垮一个,所以我们要对整改进行正面鼓励,一定要化消极因素为积极因素。纪念业软被裁掉的、转岗成功或留下艰苦奋斗的人,才能为我们将来整改队伍留下正面的评价。”

                                      以下为讲话全文:

                                      一、我们要对未来经济形势有正确判断,掌握命脉,不要带有盲目性。所有工作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。

                                      未来几年,整个大形势应该没有想象中那么乐观,我们要有过苦日子的准备,对经济形势做出正确估计。比如,5G不可能像4G一样势如破竹,它可能是东爆一个“地雷?#20445;?#35199;爆一个“地雷”。如果不能成片性地爆炸,我们可要养活18万员工,每年的工资、薪酬、股票分红超过300亿美金。如果没有产生这么多粮食,如?#25991;们?#26469;分?

                                      在当前形势下,我们应该怎么办?每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力,如果对标没有价值,就应该裁减和放弃一部分工作,让其聚焦。也要放弃一部?#21046;?#24248;的员工,降下人力成本来。

                                      第一,业软的改革是成功的,目前业软产品线开始盈利,我们应该对一些留岗和转岗的?#21028;?#20154;员进行表彰。如果没有业软的整改,就没有今天终端的辉煌,也没有云业务的曙光。南京研究所调整了9000人,当时上海战略务虚会议提出,对第一批调整出去的人员?#26085;?#19968;等工资,但是绝大多数人没有等到涨工资,就提着“枪”冲“上甘岭?#27604;?#20102;,也许他们有些是英雄,我们不知道,寂寞英雄是伟大的英雄。

                                      业软留下了一部分人继续艰苦奋斗,这些人也是伟大的英雄,需要好好表彰。人力资源部要手下开恩,今年他们赚钱了,能不能给他们多发一些奖金?我曾说过,野战军大军南下的时候,不能忘了江南游击队,江南游击队大多数是敌后作战,地下党大多数活跃在高层,他们有建立和管理城市的经验。?#28304;?#27604;喻,在整改过程中,我们也有很多人是了不起的。

                                      前三十年我们过得太顺利,处在一个战略扩张阶段,组织恶性扩张,是否所有地方?#38469;?#26377;效的,我们要审视。你们管干部、管资源建设,要深思哪些地方应该怎么做。面对现实困境,为了全?#20013;?#32988;利,未来我们还需要做一些组织的精简,每个精简的组织都要有正确心态,向业软学习。被整改都会有情绪,但是不能整改一个垮一个,所以我们要对整改进行正面鼓励,一定要化消极因素为积极因素。纪念业软被裁掉的、转岗成功或留下艰苦奋斗的人,才能为我们将来整改队伍留下正面的评价。

                                      第二,大?#20063;?#35201;歧视编余的员工,编余是领导的责任,不在于员工。领导要编制一支“红军”组织上战场,结果那个地方没有作战任务,自然萎缩。所以,对于编余员工,我们要有妥善安置。

                                      我曾在GTS讲话,我们现在使用先进工具和先进方法,但是要避免过度裁员。产品的生命周期管理的人员是宝贵财富,将来可以应用到我们的新产品来。新产品认识到生命周期管理的规律,在早期就采纳这些规律,是否会更好一些?比如,如果我们把80岁的经验带给青少年,让他们在早期就明白要好好学习、?#22303;?#36523;体,那就不一样了,用十几年的努力,带来一辈子的幸福。

                                      第三,重视质量的建设,这个“质量”不是指交付,而是以财务为中心,重视财务指标,重视财务贡献。现在每个地区的口号很多,但是财务指标怎么样?我们经常讲总体贡献量,能不能讲人均贡献量?

                                      前段时间我们打击造假,处分干部,各级整改,还是有成效的,至少我们今天还能坐在这里安心开会。

                                      二、我们要“过河?#20445;?#33337;”和“桥”是最重要的。人力资源岗位和干部管理岗位首先要苦练内功,强调专业性。

                                      我们要“过河?#20445;?#19981;能说“打过长江去?#20445;?#33337;呢?金门战役,解放军全军覆没,实?#31034;?#26159;因为没船了。第一批船开过去,登陆?#22791;?#22909;遇到?#39034;保?#33337;搁浅在滩上,国民党飞机把搁浅的船全部炸掉了,所以第二梯队、第三梯队就上不去。因此,过河最重要的是船和桥。

                                      第一,人力资源系统和干部系统最重要是34个人力资源模块,所有人员都要努力学习,有效掌握以后才有了工具。大家都知道,必须要会螺丝刀才能做电工,必须要会扳手才能管道工,必须要会抡锤子才能做铆工,如果没有工具,拿手去拍钢板,能拍出轮船来吗?因此,你们要善于掌?#23637;?#20855;,用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。

                                      人力资源有34个模块,每个模块先出一个“单板王?#20445;?#33267;少就有34个;将来每个模块至少3-5个单板王,那就产生了100-200名?#30333;?#31185;医生?#20445;?#28982;后对于能将3-5个模块用得好叫“全科医生?#20445;?#20877;产生200-300名。那么,将来人力资源就能有500-600名真正的明白人,我们这个体系就强大了。所以现在“考军长”就是?#30772;?#22823;家学习,我们认为专?#20063;还唬?#37027;就增加专家的数量,也?#38431;?#22806;来的专家。

                                      华为在小公司时期可以“蒙一蒙”、“估一估?#20445;?#20174;“外蒙古”变成“内蒙古”也是可以的,当公司走向十几万人的规模时,发现“蒙古大夫”不行了,得真正看?#23433; 保?#36825;个时候更加强调人力资源的专业性。

                                      第二,我们开始试行对相关类别的员工进行?#38469;裕?#30563;促大家学习。我主张开卷,模板全公开,你可以去抄一遍,但是抄也要逻辑合理。如果只是“书法家?#20445;?#19981;叫理解,如果能抄出一个逻辑来,那就证明你对内容有理解了。你们讨论一个小小变革时,还可以分别扮演员工、系统部、代表处、地区部、公?#23616;?#33021;部门、董事会……,大家PK,吵得天翻地覆,?#37096;?#20197;全球?#36744;ァ?#36825;样站在不同利益角度来看奖金如何分配、职级如何提升,争吵总会有妥协,将来就能达成共识来实施。

                                      第三,先进工具是否可以改革?可以,但是你首先学明白、讲?#31119;?#29978;至能讲得比大学教授还好。谋定而后动,不要草率去改,只要深刻理解和利用了,为什么不可以?#21738;兀?#20294;是,现在是否还有很多人没有掌?#23637;?#20855;?如果只是利用权力去管干部,不一定能管好,管不好,别人就不服气。那么可以采用做学术报告的方式,公开演讲,让大家来点赞。“考军长”?#37096;?#20197;全球?#36744;ィ?#19981;仅讲?#32422;?#30340;工作贡献,对周边也要做贡献,战略肥力需要多方面产生。公开辩论,对事不对人。人生精华可能只有一点点,大家来PK的过程中,其实是浑身卯足劲来谈“价值体系”。我们需要的是“价值?#20445;?#32780;不是要价值“观?#20445;?#26102;间长了就能摸索出规律,使我们的价值评价合符真实。

                                      华为公司能走到今天,与内部开放有很大关系。为什么我们要公开职级、公开绩效?为了给你们多涨点钱,?#20540;?#24515;涨错了。如果有人说要隐?#22870;?#25252;,那你降低职级,不就保护了吗?如果你职级低,还在努力工作,给你一个“雷锋”称号。但我们是市场经济,不需要雷锋,雷锋是指思想上,我们在考核体系不主张这个方式。

                                      所以,大家一定要总结我们从西方引进的这些模块,可能它们还?#36824;?#20808;进,可以改良,但是需要你们明白以后才能去改。我们要考虑如何利用这些模块来提高管理效率,不要总是盲目增人、盲目叠饼、盲目讲故事。

                                      三、在贡献面前人人平等,导向冲锋,让组织充满活力。

                                      第一,在贡献面前要做到人人平等,就会精简一些长期不需要的?#26041;冢?#25165;能导向一支队伍向冲锋建设。“贡献?#20445;?#21487;以去细化,可以去解释。战略性的?#26041;?#26377;战?#20113;?#20215;体系,来解决战略成长问题。

                                      我们之所以提出荣耀的提成机制,是因为当年荣耀?#38750;蠹际?#33635;耀感,不愿意做低端。为了鼓励他们,我们提出“按台数提成,?#35805;?#38144;售金额?#20445;降?#31471;的产品提成越高,这样促使他们愿意去防守喜马拉雅?#22870;逼攏?#38450;守?#36924;?#30340;人也有功劳。集团把奖金包分给终端,终端?#32422;?#32858;焦去解决内部的分配关系和战?#20113;?#34913;关系。我们要简化集团和子公司授权方?#31119;?#36880;渐确定一个原则,长期有效。

                                      第二,建立组织,导向冲锋。如果用5-10年完成内部更新迭代机制,华为就可能活下来。这就回到上海会议的两句话“方向要大致正确,组织要充满活力”。如果我们整个组织?#38469;?#22859;发?#24418;?#36824;有谁能阻挡我们?

                                      不要认为全世界都有好的商?#30340;?#24335;,唯独华为没有?我们的分配机制有世界领?#20154;?#24179;,它是用几十年叠加才能形成,不是一朝一夕可以实现的。虽然我们的机制还?#36824;?#20248;化,逐步去改良就行。获取分享制,“拉车”比?#30333;?#36710;”分享更多的利益,新来者就会保持冲锋的干劲。而且人工智能化以后,人越来越少,“饼”越来越大,我们是吃苦过来的,他们一来就有“汽车”开。一代有一代的希望,只要我们建好内部机制,就会有迭代更新,一层层冲锋。

                                      所以,如何把英雄选出来,如何把领袖选出来,如何把冲锋的队伍评价好,让大家都去积极作战,担负起这个责任来,最重要的就是你们。

                                      (郭平:有四个意见请大家思考。在十月预算大会上,我提到华为整个姿态应该?#21069;?#25331;头?#25112;?#32451;内功,对于干部管理,一个主题词也是“练内功”。

                                      第一,干部管理不要缺位,基础工作要做扎实,不要总谈高大上。据我所知,有代表处主管一年居然有?#35805;?#26102;间不在现场岗?#35805;?#20844;,也有研发的小萝卜头在外面开公司,还可以拉着手下和外包员工替他?#32422;?#30340;公司干活,基础的现场管理、干部管理的功能到哪里去了?不仅是销售、研发,各个?#26041;?#37117;有。不能说这是一个普遍现象,但是不幸的都被我们抓到了,作为各级干部管理部门,你们承担什么责任?所以,不要总?#29976;?#20040;高大上,先做?#27809;?#30784;性工作,每个人在?#32422;?#30340;岗位上才能谈贡献。主官不在?#32422;?#30340;岗位,如?#26410;?#20183;?这种事为什么会发生?你们干部管理先要想好第一个问题。

                                      第二,干部管理是主官的助手,要有主官的视角,但有些地方考虑工作的时候,还需要有全面视角来做事。比如,有多少层级压在员工?#39134;希?#25105;们要从基层员工的角度来看,上面?#38477;?#26377;多少重天,每重天有什么独特价值?干部管理部门要推动每层组织有?#32422;?#29420;特的价值。即使成立八层AT,所有的权力都在一层,那么设立这么多层级做什么?开七、八层会?

                                      第三,无论是干部管理岗位还是人力资源岗位,要做好这个工作,不能仅凭着热情,都要求具有专业技能,要利用人力资源34个模块来支撑业务成功。就像任总所说的“要有桥和船来过河?#20445;?#19981;是随便一拍胸脯表决心就能解决问题。过去我们“成功”把人力资源变成没有专业属性的工作,希望干部管理部门能够重?#30333;?#19994;的尊?#24076;?#26082;要懂业务,也要懂人、懂干部管理、懂人力资源专?#30340;?#22359;。

                                      第四,干部管理和人力资源管理,要解决公司的导向。人力资源政策一定要考虑为整个公司成功、为整个业务的健康发展负责任,你们作为干部部部长在制定政策的时候,除了考虑自身利益,也需要理解做这些事情的大背景。)

                                      编 辑:值班记者
                                      免责声明:刊载本文目的在于传播更多行业信息,不代表本站对读者构成任何其它建议,请读者仅作参考,更不能作为投资使用依据,请自行核实相关内容。
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