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                                      美团的破局与开局

                                      2018年9月21日 15:04  博客中国  作 者:梁宁

                                      创业者的三种状态

                                      我对美团的故事感兴趣,是因为经常能看到的身边创业者大致三种状态:

                                      1.老兵杀入新大陆

                                      这基本上是最爽的一种状态了。一个行业里的老兵,积累了丰富的服务用户、组织资源的经验,而且具?#24863;?#19994;感召力,再突然杀入一片刚刚起步的市场,一起跑就领先,快速圈地,速度就是收成。

                                      比如雷军做小米、王海军做亚朵、?#20570;?#23071;做VIPKID?#38469;?#36825;样。雷军不用说了。

                                      王海军做亚朵之前是如家酒店集团创始团队成员,汉庭酒店集团联合创始人,做了十几年商务连锁酒店。很长一段时间内,中端商务酒店是个市场空白,也?#20852;?#38590;做的地方。王海军?#19994;?#20102;一?#29366;?#27861;,一下就切进去了,5年开了220?#19994;輟?#20122;朵的具体打法,我在得到App《梁宁·产品思维30讲》里有详细讲述。

                                      ?#20570;?#23071;30岁做VIPKID,按说是非常年轻的创业者。但是在那之前,她已经做了13年少儿英语。这个17岁就跟着舅舅创业的年轻的老兵,找?#38469;?#26426;,用在线的方式,?#26432;?#32654;老师来远程教中国小孩英语,也是完全没对手,收成就是她对资源的组织能力。她创业四年营业额就达50亿人民币,估值超过200亿。

                                      这种状况最爽,但太需要运气,所以挺少人能有这种“厚积薄发+顺势而为”的机会。

                                      2.困局里挣扎

                                      这是很不爽的状况,残酷点说,就是“在一场大概率失败的败局中挣扎?#20445;?#21548;上去残酷,但事实上80%以上的创业?#38469;?#36825;种“困局里挣扎”的状况。

                                      人生总得开始,我没有先发优势,拿到的牌也不是最好的牌,但是在这个机会里,?#25925;?#24819;赌一把,大部分人?#38469;?#36825;样就杀进去了。

                                      然后就会陷入在“困局里挣扎?#20445;?#21069;进不容易,?#29260;?#19981;?#24066;摹保?#27599;天都不想活,但是不敢死?#34180;?#20854;实绝大部分的创业者基本上?#38469;?#22312;这种痛苦里呆着。

                                      3.后发先至

                                      此前,别人甚至是?#30475;?#30340;对手已经建立了地盘。但是新来的人,选择了“建立长期优势”的发展策略,并且在市场发生拐点的窗口,?#19994;?#30772;局点,后发先至。比如华为手机算后发先至,不是?#23500;?#20026;之前的功能机,是2014年开始的荣耀互联网手机品牌和Mate系?#23567;?/P>

                                      很多企业有一些技巧、技法都做得很不错,这些对中短期、短线突围有价值。但是?#34892;?#20013;短期?#34892;?#26524;的策略选择,其实不利用他建立长期领导地位和长期优势。

                                      美团的后发先至

                                      王兴领导的美团,至少完成了五?#25105;?#19978;的后发先至。团购、电影?#34180;?#37202;店、外卖、景区?#29260;?#36825;些业务他都不是第一个做的,但是至少在这五个领域里,他连续做到了后发先至。

                                      这是我对美团产生兴趣的地方,因为老兵碰巧碰上新大陆,这概率太低了。我们做事情,大概率不会是第一个踏上新大陆的人,也不会是一把牌资源最好的人,而且大概率场子里有比你钱多,比你资深的对手。这个时候你该怎?#31383;?#21602;?

                                      先来回顾一下美团的重要历程。

                                      2003年,?#30424;?#24320;始做大众点评。2008年,张旭豪创建饿了么。2009年,格瓦拉开始做在线选座的电影?#34180;?010年1月,中国第一家团购网站满座上线。

                                      王兴2010年的3月创立了美团,无论是餐饮、团购、电影,?#25925;?#22806;卖,美团?#38469;?#21518;来者。

                                      2011年5月,国内团购网站已经超过了5000家,这就是名噪一时的千团大战。但不过一年的时间,2012年的8月,团购网站就不到1000家了,市场拐点已经产生,剩下的团购网站事实上已经被判了死刑。

                                      2013年,美团开始外卖业务,这个时候饿了么已经做了5年外卖。

                                      2014年,那是O2O最疯狂的一年,各种上门服务,望京还出了扫码“薅羊毛”一条街。点评也意识到外卖是个重要的流量口,还投资了饿了么。

                                      结果,过了一年,2015年的10月美团和点评合并了。2015年,是互联网合并大年,点评和美团合并,?#30424;?#23601;?#39034;?#20102;饿了么的董事会,然后把全部曾经支持饿了么的流量?#20960;?#32654;团。新美大整合之后,美团就把资源全部向外卖倾斜了。并在2016年年底,超越了饿了么,成为了外卖的第一。

                                      从2013年美团派出37个人筹建外卖业务,到现在光快递小哥就有53万人,日单量超过2000万单。这对一家公司快速构建组织和管理系统是非常非常大的考验。

                                      一场千团大战中国市场烧了70亿人民币,美团打赢了千团大战,最头部的2家合并,加在一起日单是100万单。而外卖市场,现在美团日单2000万单,饿了么日单1400万单。所以,go big market。从团购到外卖,美团跨越了非连续。

                                      千团大战

                                      美团是怎?#21019;?#21315;团大战中杀出来的呢?

                                      我们中国人讲究天干地支,天干是什么,就是上天的干预,地支就是大地的支持。每年天干地支都会轮换,每年上天会打不同的牌出来。我们行走在地上,依赖地面资源生活的人,如何跟上节奏?

                                      所以,千团大战这张图,时间轴上面的部分,是天出牌,讲的是谁在带这个市场的节奏,什么是构成市场的拐点。下面的部分,就是人间事了:国内几千个团购站,如何蜂拥而起,又怎么崩溃四散。

                                      千团大战是典型的由VC吹起来的风口。这股风的节奏,是由美国的一家叫Groupon的团购网站带起来的。Groupon成立于2008年11月,7个月后就实现了盈利,并且融资了1.4亿美金。紧盯着美国新模式的VC和创业者,都被刺激了。一时间,所有的咖啡馆,都有人在?#33268;郟?#20320;怎么看Groupon?”

                                      2010年的1月,国内第一家团购网站满座上线。2010年的3月到6月,千团大战的主要玩家全都入局了,美团、拉手、24券、窝窝团、糯米团、聚划算,包括聚美优品(团美网)这些?#38469;?#22312;这个时间段成立的。

                                      其实团购是个古老的交易方式,只不过突然之间有了一个清晰的样板模式。所有人、所有的钱都?#31471;?#20102;。疯狂融资、疯狂打广告、疯狂补贴、疯狂开站,每天都有新爆单、融资记录冒出来。

                                      2011年6月Groupon申请上市,预期估值250亿美金,这时候距它成立才两年半的时间。Groupon之前几轮,融了10.6亿美金,这边中国的头部12家团购网站融了70亿人民币。这一仗中美的投入基本一致。那个时候开始,中国的互联网投资,其实已经不比美国便宜了。所有国内VC都疯了,害怕错过投出中国的Groupon的机会。

                                      当时拉手、24券等的投资人,给创业者的话?#38469;牽骸?#20320;往前冲,速度最重要,钱不是问题?#34180;?/P>

                                      游戏里的每个人都觉?#31859;约?#26159;天选主角,创业者觉得投资的人傻钱多。但是这场游戏带节奏的,是美国的Groupon,不是这个市场里的任何一个人。

                                      Groupon一路高歌猛进冲到IPO门口,突然遇阻了。一瞬间,中国的VC恐惧了,中国的投资风当即就小了,但当时很多人不明白原因。

                                      到了8月,Groupon还没成功上市,所有的VC都对创业者提出了不同程度更为严苛的要求,投资紧缩。一夜之间,?#20999;?#30495;信了投资人说的“别管钱,只管扩张”的创业者,集体陷入了困局。

                                      Groupon上市搞了半年,从6月到11月终于成功IPO,但上市发行价按当初估值腰斩,只有120亿美金。几乎是Groupon上市的同时,中国的团购网站第一名拉手网冲击IPO失利。已经创业了五次的吴波,?#32422;?#25215;认这次做拉手就是奔着IPO去的。

                                      今天回?#27515;?#25163;的文章,把其后来的大幅裁员和倒?#23637;?#22240;为冲击IPO失利。实际上这?#31227;?#19994;的初心并不是服务用户,不是从这里启动一个开局,长远地耕耘一个生态。所以IPO不成,创业的种子就已经死掉了。

                                      国内、国外,天上、地上,这两家龙头企业IPO受挫,VC收紧了钱袋,也就是风口是VC用钱吹出来的,现在他?#21069;?#39118;口就像关水龙头那样给关了。于是漫天飞的猪,就都往下摔。

                                      2012年的8月Groupon股价跳水,从100亿美金缩水到20亿美金,到今天它的市值?#25925;?#22914;此。这个时候VC的风彻底停了,千团大战到此也已经结束了。为什么想谈这一段?因为很多人,太?#20004;?#22312;?#32422;?#24403;前的事里,眼前的人的?#20449;?#37324;,看地不看天。

                                      我在得到App《梁宁·产品思维30讲》里,用两讲谈《点线面体的战略选择》,你要能看到谁在带节奏,看到势能在哪里,看到哪个经济体在崛起。

                                      做事容易,决断难。怎么判断机会,快速地忽悠资源,怎么判断这是危险信号,需要断腕?#39038;穡?#24555;速离开,不抱任?#20301;?#24819;。太多创业者,面对机会犹豫,面对危险信号,依然怀抱幻想。你说这怎?#31383;?#21602;?只能等把?#32422;?#25684;碎了,你才相信,你遇到的是钢铁一样的现实。

                                      千团大战中三?#21046;笠的?#24335;

                                      千团大战里,出现了三种模式的企业,其?#21040;?#22825;依然是这三种:

                                      1.2VC模式,以拉手为代表。

                                      千团大战滋生了中国的第一批2VC模式的创业者。这类创业者以融资为阶?#25991;?#26631;,以上市为最终目标,到今天?#25925;?#24456;多。

                                      但是从结果来看,所有大成的企业,没有一个是2VC模式的。为什么?如果创业者的重心,太在意迎合投资者,就会导致面向用户的动作变形。这是个很要命的事,而当事人还很容易把它自我合理化。?#19968;?#22312;我的第二季得到App课程里,专门说说动作变形这件事。举个例子,把投资人的建议当?#20449;擔?#21019;始人会失去?#32422;?#23545;业务发展规律的独立判断与坚持。

                                      真正的用户的体验是什么?你的团队如何组织建设?你的管理秩序是什么?你如何考核团队里每一个节点?如何把所有的压力点都压到位?组织里,每个人的动作是不是到位的?这些真正核心的问题,在那个时候大家都不在乎。烧钱买来的数?#25351;?#30422;一切,99%的企业都动作变形。大家彼此参照,觉得就应该这么做。

                                      2.并购驱动模式,以窝窝团为代表。

                                      窝窝团老大是谁压?徐茂栋啊,前几天ST天马的热门人物。2010年,他主导了窝窝团的发展,?#27599;?#36895;并购的方式扩充体量。窝窝团曾经一下从拉手挖了整建制的200多人,从美团整建制100多人挖过来,?#31181;?#25509;?#23637;?#20102;二十多个二线的团购网站。非常短的时间,让窝窝团从十名以外,进入了前三。

                                      传统行业这么干的很多,比如当年?#20998;?#20027;导聚众广告合并成一家卖给?#31181;冢?#20234;利牛奶、某某啤酒,也?#38469;?#29992;这个方式拿到了市场份额。

                                      但是在互联网经?#32654;錚?#36825;么做有什?#27425;?#39064;吗?因为互联网讲的是连接,比的是你洞察用户,建设?#32422;?#30340;核心能力系?#24120;?#30452;接连接用户,黏住用户的能力。

                                      当时来自团购导航网站团800的数据,当时从团购网站买流量转化率排前三的是美团、点评?#22242;?#31859;。而美团曾达到惊人的UV到订单30%的转化率。这种转化率,是企业不断摸索、迭代出来的中心系统能力。并购带来体量,但很难转化为整个企业对用户行为的洞察。

                                      比转化率更要命的是,2012年老天打了另外一张大牌——2012年是中国移动互联网元年。

                                      2012年的创业者,大多还在PC上?#20013;?#25237;入,争抢PC流量。仅仅两年后,2014年90%的团购订单?#35760;?#31227;到了手机上。只是两年,PC这片沃土就变成荒地了。

                                      并购起家的窝窝团,没有来自用户的流量感知,它对用户的迁移、用户习惯的变化没有这么敏锐的洞察。卖身百度的糯米,如果没有遇上移动互联网,它一定比今天?#30475;?#24471;多,因为百度的流量巨大、最精准。这两家都被移动互联网闪了腰。

                                      3.用户价值驱动的模式。

                                      千团大战里,相对走得比较远的企业,美团、大众点评、糯米?#38469;?#36825;个模式。

                                      上面两种模式,2VC的创业者被VC抛弃了,出局;没能拥抱移动互联网的,被闪腰了。所以,直到2012年团购的风口关了,美团开始领跑这个板块。

                                      美团的做与不做

                                      我们看一下,美团做?#22235;?#20960;个重要选择,如何遵循用户价值驱动,才换来后发先至的结果:

                                      1.美团一开始就着重发展二、三线城市市场,这是在红海之?#26143;?#34013;海。

                                      2010年至2011年,美团在一线城市的市场份额并不是最高的,但是在不少二、三线城市,都形成了优势。如果2010年美团在二、三线城市,开一个地方站需要的启动?#26432;?#26159;1万块钱的话,2011年竞争最白?#28982;?#30340;那一年,点评团想进来得要100万。一年的时间,100倍的代价。

                                      2.美团守住了什么不做,什么做。

                                      美团不做什么?

                                      实物电商不做。虽然这个东西能快速起量,但阿里的聚划算做了,其他人实际上没有机会了。

                                      线下广告不做。不做实物电商一时间就付不起广告?#36873;?#24191;告能提升士气,为此我付出的代价就是,营业额的增长不如竞争对手。团队觉得不够风光,人心动荡,100个人的团队会整建制地被别人挖走了。但是我可以守住不做。

                                      美团做什么?

                                      疯狂采?#21512;?#19978;流量,而且坚决。很多人都能发现某个方法?#34892;В?#24046;别就在你敢不敢放手一搏,疯狂地去把红利吃光。

                                      优化用户体验。

                                      第一个例子,优化流程,美团是第一个提出来团购网站过期自动退款的。很多人团了以后过期都忘了消费了,这个钱就变成了沉淀资金,其实当时很多团购网站的利润是来自于这部分钱。所以选择到期自动退,是跟?#32422;?#30701;期利润过不去的。

                                      第二个例子,美团会选择一些适合用户定位的优质商家来做补贴。星巴克、哈根达斯品牌原本是不跟团购网站合作的,因为它有固定用户,犯不着打折。其他团购网站都拿不到,美团主动拿出钱补贴,一起做一个活动。这一招非常?#34892;В?#36716;化率很高。

                                      第三个例子,美团对内容有要求,用户视角的运营比其他网站更精致,?#35745;?#25293;得更精美[?#30424;?] 。其他团购网站产品名字都很长,因为它是商家视角的包装,而美团是用户视角。

                                      3.美团在2012年坚决地转型移动互联网。

                                      上面说了,美团在团800做投放,团800的数据显示,美团从UV到订单转化率能够达到30%,这是一个超级牛的数字。即使PC上还?#33455;?#22823;的流量,在有限的资源下,美团断了PC的所有投放,用全部的钱购买移动用户。我认为这件事情是美团和点评、糯米拉开差距的一个重要选择。

                                      我用有赞创始人白鸦的思维模型再来看美团,这个思维模型分三部分:

                                      这个业务的?#23616;?#26159;什么?

                                      它的阶段是什么?

                                      它的技法是什么?

                                      第一,团购的业务?#23616;?#26159;什么?有人会觉得这是一个风口,所有的VC都在往里投钱,用户也?#34892;?#27714;。所以我先入局融资,做大体量再说,这样的基本上是走不远的。

                                      如果,你把团购看做开启了生活服务品类,这是个电商巨无霸阿里没有涉及的品类,应该是一个天量市场的开局,绝不应该以10亿美金IPO为目标。

                                      第二,你对阶段的判断。人人都看得到移动互联网的趋势,但如果你判断PC互联网还有很长时间,那?#29260;鶳C流量,把所有的钱都去?#32654;?#36141;买移动用户,显然是一个自杀行为。当时美团的资源是有限的,它购买PC流量做用户转化这套方法非常成熟。但是它就能因为对阶段的判断而主动?#29260;?#36825;个。

                                      要知?#28291;?#36825;不容易。因为整个团队?#38469;?#24713;如何在PC场景卖流量、做转化。这个跃迁不是简单广告投放的改变,而是先自废武功。这是对阶段的判断,更是一次跨越非连续的勇?#20197;?#36801;。

                                      今天来看,2012年、2013年,移动互联网刚刚开始的时候,是移动用户的超期红利期,无论是买预装?#25925;?#19979;载都非常便宜。抓住了这个窗口期,大规模吸纳新用户的其实有两个人,一个是王兴,一个是张一鸣。张一鸣2012年创办了今日头条。

                                      美团的核心业务模型

                                      很多人觉得美团没有边界,美团很复杂。但其实美团挺清晰的,整个业务结构就是一横一纵:

                                      这一纵是在餐饮这个领域垂直做纵深,把?#30528;?#20570;后厚实。

                                      不仅?#26143;?#31471;的顺势爆发,还要储备后端的蓄势,不断地强化对这个产业的控制力。

                                      1.前端就是外卖,他们内部定义为食品的新零售,这是超级流量的头部。

                                      2.往下一环是到店,像大众点评的内容、支付、团购买单等。

                                      3.再往下是针对B端的,美团做了餐饮店几乎用到一切的信息设施:电子?#35828;ァ?#25910;银POS机,管理SaaS、ERP等等。我印象特别深,三年前我问少?#20572;?#23601;是美团的CFO,某一个电子?#35828;?#20320;们投了吗?少晖说,是哪一个啊?我们投了7个。美团在这个领域里是重仓在做。

                                      4.最后端是食物供应链,这相?#22791;?#26434;,他?#19988;?#21018;刚开始做,也投资了一堆企业。

                                      一横就是生活服务类业务的横向展开,核心逻辑就是我说的“高频打低频?#34180;?/P>

                                      外卖作为头部是极其高频的,美团最极致的用户一个月会点二十几次外卖。有这样高频的业务带动,就可以形成流量分发,分发到电影?#34180;?#37202;店、?#29260;薄?#23089;?#32456;?#20123;领域。

                                      为什么我在这会把电影票排第二,放到酒店的前面呢?明明酒店占了美团毛利的70%多。

                                      这个逻辑有两点原因:

                                      第一, 美团?#32422;?#30340;App上就是这样的?#21028;潁?#20808;是吃的,接着是电影票,再然后是酒店。

                                      第二, 电影票这个品类是一直产生新内容的,对用户活跃度有贡献,属于能拉动用户频率的品类。所以,高频优先。

                                      这样的一横一纵,就是美团的核心业务框架。

                                      我今天的题目?#23567;?#32654;团的破局与开局》。

                                      很多创业者都在“困局里挣扎?#20445;?#22825;天琢磨着怎么破局。但其实还有一个思考,就是你破了一个局,是否能开出一个新局呢?

                                      比如,最早做在线电影票的是格瓦拉,我对这家的产品专业度一?#22791;芯?#24456;好。第一个做电影票团购爆单的是糯米,糯米第一单就是电影?#34180;?#19968;天卖了30万张,销售额600多万人民币,销量破了当时的世界纪录。他们有成功的穿透,但是都没有在电影票这件事上,开出一个新局。

                                      而美团不断延展,在延展的过程中?#32422;?#21507;掉?#32422;海?#21508;个品类都去团购化,?#26432;?#25104;了生活电商的门户。

                                      美团酒店的破局

                                      美团5次后发先至,今天我重点说一下美团酒店具体是怎么做到的。

                                      我们刚说了2015年并购大年,携程并购了去哪儿,并且投资了艺龙、同程。当时,我觉得携程是妥妥的老大,放眼旅游圈只?#34892;?#24351;,没有对手了。

                                      携程也非常有意思,虽然我在朋友圈吐槽过它,但是它确实是一家很了不起的公司。我?#36816;?#30340;感受就是力大刀沉,把很多我们非常怕的东西,执行得非常坚决。携程是中国做在线旅游最早的,市场份额最大的,而且非常敏锐地跨越非连续,非常坚决地买进移动的新用户。2015年的时候,携程移动端交易?#31354;?#27604;超过70%。

                                      完成对对手的并购之后,解决了价格战问题,携程进一步发展。以酒店一项,2015年携程一家是占40%,2016年进一步扩大了优势,携程一家占到60%的市场份额。美团大概占了16%,艺龙15.6%,其他人都消失不见了。这时候的携程,有种秦始皇统一六国,江山既定的?#33455;酢?/P>

                                      接着看这张图,是2018年的一季度,美团酒店的在线订单,超过了携程系的总和,将近占到了这个市场的49%。

                                      市场变化极富戏剧性,变化是怎么发生的?

                                      我们在2018年看到的变化,要从2012年,还在千团大战的时候说起。

                                      2012年,建立业务感受

                                      2012年还在千团大战,当时城?#33455;?#29702;做地推的时候,是以一个街区为单位,遇到什么店就?#29976;?#20040;店。所以谈一个酒店的订单,和谈一个餐馆的订单,对于城?#33455;?#29702;来讲没什么不同。

                                      千团大战的时候,就好像2015年的直播大战一样,团购、直播都成了网站的一个模块。当时所有有流量的网站都做了团?#28023;?#23601;好像后来,所有有流量的网站又都做直播一样。这些?#38469;?#21442;与一下,偶有亮眼的业务表现,但是因为没想好“这是一个什么开局?#20445;?#25152;以最后不了了之。

                                      当年去哪儿、艺龙、携程也都做了旅游团?#28023;?#24403;?#26412;?#24215;团购的第一名是艺龙。2012年,携程和美团谈了一个合作,把携程的酒店团购产品在美团上线,但是很快就把合作结束掉了,所有的酒店Deal下线。为什么呢?

                                      第一个,销售结果不符合预期。而在线产品太多,各种类型的酒店房型,导流页面也很多,所以,到底是用户端和供给侧哪边的问题,很难分析。所以这时候就只能整个项目先下线。

                                      第二个,遇到了组织问题,城?#33455;?#29702;会抱怨你动了我的地盘。本身这个城市里的所有订单?#38469;?#25105;来谈,交易佣金也应该是我的。你怎么能够总部一个合作,就直接把这么多产品绕过我放上去?#22235;兀?/P>

                                      我觉得这是做出产品下线决策这个动作,?#25925;?#25402;符合美团特性的。王兴特爱说的就是:“这个生意的?#23616;?#26159;?#34180;?#36825;个事情的核心逻辑是?#34180;?#25152;以,这个?#23616;?#27809;抓住,核心逻辑不清楚,但是不需要什么组织投入,稀里糊涂能赚点营业额和利润的生意,王兴确?#30340;?#21487;不做。但是2012年和携程的这个合作,确实给美团的团队一个感知,就是酒店这种产品,在美团上是可?#26376;?#30340;。但是美团需要?#19994;阶约?#30340;打法,?#32422;?#30340;破局点。

                                      2013年,小场景小分队,跑通业务逻辑

                                      2013年美团成了一个小分队,来摸这个业务逻辑。小分队只有三个产品经理和两个实习生,从市场调查开始做,当时也是现在负责酒旅的副总裁陈亮在负责。他们很快就发现了一个携程没有覆盖的市场,就是本地人在本地住宿的需求。而这个需求,在携程的边界之外。

                                      我们来观察携程,携程从商旅起家。旅游行业里,度假太低频了,商旅其实是相对确定和高频的人群。经常出差的人,一年出差5?#25105;?#19978;很正常。携程现在的财报,从交易单数来看,90%用户会买机票,45%用户会订酒店,20%用户订度假产品。出行,是携程用户的第一高频场景。

                                      携程发展它的用户,主要来自三个渠?#28291;?/B>

                                      第一个渠道是最早期机场或者火车站,然后在这个地方发卡,很多人觉得土,但其实用户相?#26412;?#20934;。

                                      第二个渠道是PC搜索引擎上,?#32422;?#30456;关网站联盟,围?#21860;?#26426;?#34180;薄?#37202;店”这类核心?#39318;?#25237;放?#31361;?#23458;。要知道旅游行业在搜索引擎的推广,其实做得相当优秀。

                                      第三个,在移动互联网开?#38469;保?#25658;程也会在所有下载端口去买“机?#34180;?#26053;游、酒店”相关的所有关键词来推广。

                                      商旅人群还有很多特性:

                                      1. 几乎所有的人?#38469;?#20174;下往上出差,全国人民到北上广深去出差,二、三线城市到省会城市出差,很少有逆向的。

                                      2. 一个城市里商旅人群的活动?#27573;?#20063;会有相对中心,它?#25945;?#38145;定的酒店也是以这些地方为中心。

                                      3. 出差是做生意,讲门面,很多公司出差报销酒店费用大概是四五百元。

                                      所以,携程的用户成就了携程的价值网。携程的整个组织资源和组织心智?#38469;?#22260;绕它的用户去做了用户的获取和增长,围绕用户去向做了囤货。这就形成了携程的服务水平、服务?#26432;?#21644;业务定式,但这也是携程的边界。

                                      艺龙、去哪儿包括后来的同程,服务的?#38469;?#21830;旅人?#28023;?#20063;就是说,他们一直在和携程抢同一批人。美团迅速锁定了携程的业务定式里无法覆盖的人群。

                                      一个公司有出差机会的人其实不到15%,也就是老板、副总、销售部门会出差,其他人基本上没有机会,?#38469;?#22312;本地干活。所以携程在机场、火车站发广告,拦不住这些用户。用户的行为习惯已经转移到了手机,他们?#32423;?#35201;订个酒店,也想不起来专门下载一个App。

                                      美团先拉了两个有频繁住宿需求的商圈,一个是大学周边,一个是医院周边。先做调研,发?#32456;?#20123;单体酒店和OTA的合作度很低,而?#39029;?#36807;70%的住客?#38469;?#30452;接到前台询问有房没?#23567;?/P>

                                      看到了这个市场空白,美团先推的第一个酒店场景产品是钟点房,用户侧需求是有的,但是又是遇到了组织的?#21561;?#22240;为城?#33455;?#29702;的区域发展目标?#30171;?#30452;业务的纵深运营目标,彼此是对不齐的。酒店垂直业务希望先围绕医?#27721;?#22823;学这几类特定的小商圈,集中出一批钟点房的供应;但是城?#33455;?#29702;有?#32422;?#30340;城?#26143;?#22359;地推逻辑。双方目标和节奏都不一致,怎?#31383;歟?B style="BOX-SIZING: border-box; MARGIN: 0px auto; FONT-WEIGHT: 700">这时需要的不仅是业务的智慧,还有组织的智慧。

                                      陈亮让这个小分队需要先用一个小场景,来跑通一次业务的小闭环,向组织建立信用。

                                      他们干了几件事:

                                      第一,先建了1个独立的销售团队,做远程的电话销售,因为出差要花钱。

                                      第二,挑了一个目的地,丽江。丽江有两个特点——

                                      首先,它是以客栈为主的,那时候大量的客栈都没有与OTA服务,对手不强。

                                      其次,丽江没有城市站,没有组织阻力。当时的美团开城市站?#38469;且?#29983;活?#32479;?#24066;为基地,很少选旅?#25991;?#30340;地,丽江不是生活城市。

                                      所以,就选了这样一个对手不强,没有组织阻力的地方。在这一片小小的蓝海,他?#19988;?#22307;诞节+元旦为时机,做了一批产品,集中运营,结果效果超预期。

                                      一般到这就算跑通了,但是他们会进一步地去?#33455;客?#25972;的逻辑:用户是从哪来的?为什么会在美团上订丽江的酒店产品?

                                      接着发现他们卖得最多的两个城市站,第一名是呼和浩特,第二名是西安。美团内部也很意外,再去追原因。才发现因为这两个城市站的负责人,在此之前就比较在意酒店住宿页面小场景的运营,所以这两个城市里的用户心?#19988;?#32463;放置了这个印象,美团上可以团住宿。所以,当他们有去丽江玩的需求时,就会上来看看,这才有了交易的转化。而其他流量更大的城市站,没有这个印象,所以突然上线一个广告,并不构成转化。

                                      至此,这个小分队在一个小场景里,把一个小的业务逻辑跑通了。搞清楚了:用户在什么情况下,会选择在美团订酒店?美团用户大概会购买什么类型、什么价位的酒店产品?

                                      2014年,成立了酒旅事业部

                                      2014年,美团成立了酒旅事业部,有了组织保?#31232;?#20107;业部一上来就建了?#32422;?#30340;供应链团队,按?#31449;?#24215;的业务特性,来拓展货源,做?#32422;?#30340;产品和具体的运营。

                                      其实,酒店签约容易运营难。一是酒店不生产内容,不像电?#30333;?#26377;新片、新话题。但这不是核心问题,因为只要?#34892;?#27714;、有供给,业务就会往上走。但2014年暑假,原本是酒店行业的旺季,美团酒店却进入了增长的?#25945;?#26399;。

                                      这时陈亮非常紧张,就在怀疑?#32422;?#26159;不是失速了,真是这样的话,接下来业务肯定就会往下走。经过调查才发现,核心问题是团购酒店无法保证入住。因为之前他们签的?#38469;?#19968;些生意不太好的店,才会借助团购渠道引流。生意不好的时候,团购单我很?#25954;?#37197;合,生意好了当然优先满足全价用户,团购用户的利益就会受损。

                                      要解决这个问题其实不难,就是要开发线上预订功能,能在线订酒店、选日期,店家就会留房,保证入住的确定性。

                                      听起来有点可笑,这么简单的事,携程、艺龙十几年前就实现了,美团2014年的秋天才琢磨明白要做。更可笑的是,还排不上期。为什么?2014年,美团进入了O2O大战的战场,和饿了?#21019;?#27491;面战。

                                      2015年,在线订酒店的系统建成。
                                      2016年,效果开始显现。

                                      就在携程一统天下的时候,美团的份额从2015年的15.1%到2016年的16.2%,份额并没有?#38470;擔?#20063;在用?#32422;?#30340;速度增长。美团也在2016年打胜了外卖这个大仗,整体流量又进一步。新用户的进入,让美团酒店也受益了。

                                      在美团酒店订房的人,70%没有安装携程,但80%在美团订过?#31361;?#32773;电影?#34180;?#30830;实,吃饭看电影比开房高频多了。但是用户有了这个心智的印象,知道美团可?#36828;?#37202;店,到需要的时候,就可以在一个App搞定。

                                      2017年,美团酒店的间夜就全网第一了。

                                      美团在旅游行业走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。所以,我觉得美团酒店逆袭携程的这一仗,几乎可以作为克里斯?#32929;?#30340;颠覆式创新的经典案例。

                                      克里斯?#32929;?#30340;颠覆式创新,说的是随着?#38469;?#30340;发展,最早一批新?#38469;?#19968;定是向高端人群提供的。接着?#38469;?#21457;展一定会溢出,然后有人会提供更便宜的产品、服务,服务更广普的用户市场。

                                      携程酒店跨越了?#32422;?#20174;PC到移动端的非连续,走出了他企业的第二条曲线,并?#19968;?#24471;了极大的增长。但美团服务的是携程的价值网不服务的用户。所以给了美团机会,走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。

                                      也验证了我在得到App《梁宁·产品思维30讲》里说过的:显性特性不重要,显性特性也救不?#22235;悖?#37325;要的是你的战?#28304;?#22312;是什么,是谁需要你,是谁依?#30340;恪?/B>

                                      我们如果不知道背后的过程和逻辑,只是看前端产品界面,就会觉得非常不理解,没差别啊。甚?#26753;?#22810;行业深度的细节,携程做得?#23545;?#27604;美团好。这有什么颠覆,这有什?#21019;?#26032;?

                                      你单独来看酒店的预订系?#24120;?#20250;觉得没什么特点。但是从2012年美团的业务感受,到2015年完成酒店预订系?#24120;?#36825;几年的时间里,他们做的是什么呢?其实是形成了?#32422;?#23545;独立业务的判断,?#19994;?#20102;业务的破局点,形成了组织的共识,并且建立了组织的能力,完成了携程没有覆盖用户市场的开局,然后沿着这个开局,不断延展。

                                      千团大战如何胜出

                                      千团大战如何胜出?美团酒店如何形成第三条曲线,并且打破了携程垄断的局面?其实有几个核心问题:

                                      1.天干地支每年都在变。

                                      上天,也就是整个产业都无法左右的某位大神,每年都会出新牌。如果大家?#38469;?#30475;?#32422;?#25163;上的牌,确实每个人的资源,在开始就都落位了。所以,要看到市场是谁在带节奏,点线面体,你附着于谁,受谁影响。能够拿到这一年老天打出的新牌,在市场的拐点处,?#19994;?#30772;局点。

                                      2.你是做生意,?#25925;?#20570;局面?

                                      如果是做生意的思路,确实很容易被?#35797;创?#36305;。拉手、24券被VC带跑,做生意的窝窝团很难割舍来自并购的规模。同程本来是?#29260;?#31532;一名,但是幸运地得到了微信入口这个超级流量口,然后发?#32456;?#20010;入口对机票的转化是最好的,于是就被?#35797;创?#36305;了。曾经多年行业第一的?#29260;?#19994;务,被美团超过。得了生意,失了局面。

                                      3.成败价值网。

                                      我们听美团的故事,是因为它一再做到后发先至。而我们做事,大概率不会有先发优势,都会前方有看似?#30475;?#30340;对手。先发的对手一定有边界,只不过每个人在?#32422;?#30340;边界里,对?#32422;?#30340;边界不自知。而且为了?#27425;雷约?#30340;正确,整个组织的心智都会把这件事情合理化,认为边界就是世界。

                                      美团会重新去思考这个看起来已经既定的市场。比如美团2013年就发现了本地人在本地订酒店这个机会,直到2015年才有能力去做这件事。中间经过了3年,这么久携程也没有打过来?就是这是携程的边界。

                                      我?#19988;次?#20808;发优势,同时也要能看到,天干地支年年在轮转,每年都有新牌,有市场拐点。

                                      我们能做的是努力观察?#30475;?#23545;手的边界,在他的边界之外寻找破局点。

                                      同时,也要自?#21097;?#25105;是做一单生意,?#25925;且?#24320;出一个长期的新局面?

                                      编 辑:?#36335;?/div>
                                      免责声明:刊载本文目的在于传播更多行业信息,不代表本站对读者构成任何其它建议,请读者仅作参考,更不能作为投资使用依据,请自行核实相关内容。
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